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2003年，任軍大學(xué)畢業(yè)從事房地產(chǎn)工作，一路做到年薪百萬的高管。由于兩個(gè)寶寶相繼出生，為了孩子的健康成長，任軍開始關(guān)注食品安全問題。2016年，干了13年房地產(chǎn)的任軍轉(zhuǎn)行農(nóng)業(yè)，加入了北菜園。

任軍覺得農(nóng)業(yè)應(yīng)該不會(huì)比房地產(chǎn)行業(yè)難到哪里去，結(jié)果剛跨界轉(zhuǎn)行之后的任軍就迎來當(dāng)頭一棒。

“對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型，可以輕易優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)，可以快速制定企業(yè)規(guī)章制度，可以立刻調(diào)整種植品類，可以迅速上線數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，這一切完全依托于人來實(shí)現(xiàn)，難點(diǎn)恰恰是人的思維模式是最難改變的。” 面對難題，進(jìn)軍新行業(yè)的任軍這樣說道。

而這到底該如何解決呢？

從團(tuán)隊(duì)新農(nóng)人口中得知，任總特別注重對人思維模式的成長。為了加深員工對于認(rèn)知的理解，經(jīng)常組織培訓(xùn)，組織外出學(xué)習(xí)等活動(dòng)，學(xué)習(xí)別的地方更先進(jìn)的理念和技術(shù)。

2016年，北菜園遇到了一次嚴(yán)重的危機(jī)，任軍的第二個(gè)難題出現(xiàn)了。這一次，任軍把企業(yè)從月虧幾十萬，成功扭虧為盈，變成月盈利幾十萬，他又是怎么做到的呢？

任軍懷著一顆改變食品安全問題的心從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)行農(nóng)業(yè)，可迎接他的卻是重重困難， 2016年北菜園連續(xù)幾個(gè)月都處在虧損狀態(tài)中，一虧就是幾十萬。任軍看在眼里，急在心里，他下定決心要改變這個(gè)現(xiàn)狀。

與眾不同的是很多企業(yè)都關(guān)注銷售的結(jié)果，大多人也把生鮮的重點(diǎn)放在最后1km。而任軍卻不這樣認(rèn)為，他說“實(shí)際上前面的10000km更重要，好的產(chǎn)品和服務(wù)才能更長遠(yuǎn)的獲得市場及用戶認(rèn)可。”

為了提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，任軍通過從種植管理、供應(yīng)鏈管理、品牌運(yùn)營、市場營銷及內(nèi)部管理各個(gè)方面發(fā)力，歷時(shí)8個(gè)月，終于在第9個(gè)月開始真正實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

與任軍合作過得經(jīng)銷商這樣評價(jià)道，“和任總的北菜園合作，是因?yàn)楸辈藞@這么多年以來，一直在認(rèn)認(rèn)真真的做有機(jī)蔬菜，他們的有機(jī)蔬菜我們吃起來放心，安全有保障。”

員工管理解決了，企業(yè)也從危機(jī)中拯救了出來，就在任軍以為能松一口氣的時(shí)候，第三關(guān)的難題又出來了。這次的難關(guān)又是什么呢？

從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)行到農(nóng)業(yè)的任軍解決了兩大困難，第三個(gè)困難來了。這次的難題是他自己給自己出的。他想把企業(yè)的營收再提高百分之三十或四十。

“最開始延慶只有一個(gè)單一農(nóng)場，現(xiàn)在遍布全國，有13個(gè)農(nóng)場。”任軍向記者介紹道。

現(xiàn)如今物產(chǎn)極為豐富，市面上有各種各樣的蔬菜花卉，只有你想不到，沒有你買不到，如何在被各路競爭對手包圍的情況下殺出一條血路？任軍覺得要多點(diǎn)位發(fā)展農(nóng)場、多點(diǎn)位布局。

“過去我們在延慶四五月份種菠菜的話大概6分地產(chǎn)量在1000斤左右，但是到七八月份，因?yàn)闅夂虻挠绊懏a(chǎn)量可能會(huì)降低到四五百斤，甚至可能自然因素會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)絕產(chǎn)的情況。現(xiàn)在，我們把它排到了七八月份，在我們的沽源基地上，就能有一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)出。”

產(chǎn)出穩(wěn)定了，品質(zhì)提升了，任軍成功讓公司的營收提高了百分之三四十，銷售額也達(dá)到了4000多萬。

作為一名新農(nóng)人、返鄉(xiāng)致富帶頭人，在發(fā)展自身的同時(shí)，帶動(dòng)更多的農(nóng)戶和地區(qū)發(fā)展有機(jī)蔬菜，為用戶提供更安全更放心、健康的有機(jī)蔬菜，這也是任軍的初心。